AirportLabs dezvoltă soluții de eficientizare inovatoare și complexe, bazate pe inteligență artificială, care schimbă mentalitatea în industria aeroportuară. Fondatorul Ligiu Uiorean (43 de ani) ne-a introdus în culisele afacerii sale, care a trecut cu brio prin câteva crize majore (ca pandemia COVID-19) și care refuză anual +100 de parteneriate și investiții.
AirportLabs a apărut în 2015, la Cluj-Napoca, după 2 ani în care Ligiu Uiorean a planificat detaliat modul în care va aborda piața și va construi produsele companiei. Afacerea are acum 120 de angajați și dezvoltă soluții bazate pe big data și inteligență artificială folosite pe +140 de aeroporturi din întreaga lume. Acestea contribuie la contribuie la 20% din traficul global de pasageri. Tehnologia companiei românești este unică în lume și ajută călătorii să aibă o experiență mai bună și aeroporturile să își coordoneze mai bine activitățile la sol.
Rădăcinile AirportLabs pornesc din Emiratele Arabe Unite, din ideea de eficiență aeroportuară: soluțiile de administrare a operațiunilor, de comunicare și colaborare între angajații diverselor servicii și funcționalități ale aeroportului, de ground handling și de gestionare a fluxurilor de pasageri și bagaje existente în acel moment erau în majoritate tradiționale, analogice și mult în urma oportunităților de digitalizare existente. AirportLabs a venit cu soluții inovatoare, complexe, care schimbă mentalitatea în această industrie.
Care a fost momentul în care ai simțit că ai reușit în business, în sfârșit?
În business, sentimentul de „reușită” nu este un punct fix, ci o serie continuă de validări. Fiecare lansare de produs, fiecare implementare reușită la un client, fiecare licitație câștigată sau fiecare participare la o expoziție reprezintă un succes și un moment grozav de satisfacție. Ne uităm în urmă, vedem cât de departe am ajuns și observăm că și concurența se uită tot în direcția noastră, ceea ce e o confirmare în sine. Dar, dacă ar fi să fac o analogie, aș spune că businessul e ca o drumeție prin Ardeal: urci un deal, te bucuri de priveliște, dar imediat vezi că urmează un alt deal, poate și mai mare.
Care a fost cel mai dificil moment de până acum, în evoluția afacerii tale?
Am trecut prin câteva crize majore, dar filosofia noastră a fost să le transformăm, pe cât posibil, în oportunități. Am avut Brexitul, care ne-a redus valoarea cashului deținut practic peste noapte, un șoc financiar extern. Am avut crize specifice clienților noștri – falimente de linii aeriene, accidente – situații care destabilizează piața, dar am avut ocazia să îi ajutăm pe clienți în aceste situațiile. Dar, de departe, cel mai relevant și dificil moment a fost pandemia COVID-19, când aviația globală pur și simplu a stat în loc. Totul s-a oprit.
Care a fost cea mai bună decizie de business pe care ai luat-o vreodată? Dar cea mai proastă?
Cea mai bună decizie este strâns legată de momentul COVID descris anterior. Atunci, când totul părea sumbru, am decis să nu ne retragem, ci să investim în clienții noștri. I-am ajutat financiar și tehnic să treacă peste criză, în loc să ne protejăm doar pe noi. Această decizie a fost crucială: ne-a crescut enorm capitalul de încredere, ne-a scos din percepția de firmă mică/furnizor oarecare și ne-a așezat la masa discuțiilor strategice cu boardurile aeroporturilor. De la sfârșitul pandemiei, ne-am dublat numărul de clienți și datorită acestei atitudini.
Mai mult, am anticipat revenirea aviației și a proiectelor post-COVID și am crescut echipa înainte ca piața să-și revină complet, pentru a fi pregătiți să abordăm proiectele pe care ne așteptam să le câștigăm. Și le-am câștigat. Această pregătire a fost probabil cea mai inspirată mișcare.
Cea mai proastă – credeam că firma ar trebui să fie 24 de oameni. Suntem 120…
Ce ți-ai spus ultima dată în gând, înainte de o decizie de business importantă?
Gândurile mele înainte de o decizie majoră se structurează mereu pe 3 axe principale:
1. Cum limităm potențialele pierderi? Managementul riscului este primul pas.
2. Cum maximizăm potențialul de venit? Care este oportunitatea
reală?
3. Cum ne asigurăm că nu ne limităm opțiunile viitoare? Flexibilitatea strategică este vitală; nu vreau să ne blocăm într-o singură direcție fără ieșire.
Care e cel mai mare regret al tău, în ce privește businessul?
Conducerea unei afaceri cere, inevitabil, multe compromisuri. Regretul meu uman se leagă de colegii care nu și-au găsit locul la noi, oameni cu care poate nu ne-am potrivit la momentul respectiv. De asemenea, la nivel personal, regret uneori că poziția pe care o am îmi reduce posibilitățile de exprimare liberă. Rolul meu vine cu o responsabilitate care îți impune filtre; nu mai poți spune orice, oricând, pentru că vorbele tale au greutate și consecințe pentru întreaga organizație.
Dacă mâine ai primi o investiție majoră, spre ce ai alege să o direcționezi?
Răspunsul este simplu: nu aș accepta-o. Evităm activ orice formă de investiție externă – refuzăm cam 100-150 de contacte/an. Acel tip de finanțare vine la pachet cu un alt model de business, unul bazat pe exituri, pe creștere artificială sau pe obiective care nu sunt ale noastre. Noi nu construim asta. Noi construim un business independent și sustenabil, pe propriile noastre picioare.
Spune-ne o tehnică pe care o folosești pentru reducerea stresului în situații de criză.
Activitatea fizică face minuni pentru mine. O alergare, o sesiune de înot sau o tură cu bicicleta sunt metodele mele sigure pentru a mă limpezi. De asemenea, în momente de criză e bine să ai o echipă care cunoaște și a repetat procedura.
