Autonom Group este cel mai mare furnizor de mobilitate din România și există de 20 de ani pe piață. Compania este o afacere de familie care vrea să aibă un impact concret prin educație internă și externă și e genul de organizație care are rezultate remarcabile grație creșterii compuse.
Am aflat mai multe despre Autonom de la Dan Ștefan (47 de ani), care a pus bazele companiei în 2006, la Piatra Neamț (jud. Neamț), alături de fratele lui mai mare, Marius Ștefan. Născuți într-o familie orientată spre antreprenoriat, cei doi și-au ajutat părinții, în adolescență, au mers la ASE (București) și – la începutul anilor 2000 – și-au continuat studiile în străinătate: Marius în SUA, iar Dan în Franţa.
La întoarcere, Marius a cedat insistențelor tatălui său și a fondat Autonom, o firmă de închirieri autoturisme, în orașul natal. L-a convins ușor pe Dan să i se alăture în acest business care părea foarte promițător. La 1 an de la lansare, afacerea fraților Ștefan depășea pragul de 1 milion de euro. De atunci, compania a crescut cu două cifre anual, iar acum este cea mai mare companie românească independentă de soluții de mobilitate, leasing operațional și asigurări auto.
Care a fost momentul în care ai simțit că, în sfârșit, ai reușit în business?
Poate că un moment în care ne-am dat seama că e o treabă serioasă este când am reușit să listăm obligațiuni la bursă și când am luat un rating de la Fitch Ratings (ratingul „B” cu perspectivă stabilă, în 2021 – n.r.). Și poate și la finalul anului trecut, când am reușit să luăm o finanțare sindicalizată foarte mare, peste 300 de milioane de euro, care ne-a confirmat că da, am intrat într-o nouă categorie de companie, că sectorul financiar are încredere în noi și că avem în continuare loc de creștere.
Care a fost cel mai dificil moment de până acum, în evoluția afacerii voastre?
2009, pentru că pur și simplu s-au prăbușit piețele. A fost un moment în care scăderile au fost dramatice, în industria în care activăm noi, de 50-70% într-un an. O mare parte din competitorii noștri au dispărut atunci sau s-au restrâns. Noi am avut șansa, priceperea, inspirația ca în 2009 să ne reinventăm, ne-am dus pe un model B2B, aveam ceva unic – rețeaua națională – și mindsetul să ne schimbăm repede, așa că am trecut cu bine prin acea criză, care n-a fost deloc ușoară.
2020 a fost ceva similar, pentru că tot așa: s-a oprit muzica. Câteva luni nu s-a mai circulat și rezultatul pentru noi a fost, în divizia de închirieri mașini, la finalul anului, o scădere de 30%, ceea ce nu experimentasem niciodată. Totuși, firma a crescut cu 10%, pentru că nu mai făceam doar asta, am mai dezvoltat lucruri în paralel – unele scădeau, altele creșteau.
Și a fost important și cum ne-a prins: după lecția din 2009, am zis că tot timpul o să fim supracapitalizați. Ca să faci față unui șoc economic, sunt importante două lucruri: cât de pregătit ești și cum acționezi. Noi am zis măcar să fim pregătiți. Suntem un family business și nu vrem să ne expunem niciunui șoc care ne poate face să dispărem.
Un alt șoc a fost unul de creștere, prin 2011, singurul an în care am crescut cu trei cifre. Ne-am dublat și a fost foarte greu de dus operațional, pentru că noi am pornit pe modelul de customer excellence. Pentru că am crescut prea repede, ne-am pierdut puțin din disciplină și am început să dăm chix. Așa că am zis din nou: o creștere prea mare, pe modelul nostru, nu e OK. Oricum, am crescut cu două cifre în fiecare an, e suficient pentru noi.
Care a fost cea mai proastă decizie de business pe care ai luat-o vreodată?
Am investit în companii pe care nu le-am înțeles. De asta, vehiculul nostru de investiții investește în companii unde putem vedea clar că putem contribui cu mai mult decât ceva capital. Investim în general procente minoritare, în firme care au legătură cu ce facem noi.
Ce ți-ai spus ultima dată în gând, înainte de o decizie de business importantă?
Deciziile pot fi împărțite în două categorii: reversibile și ireversibile. Cele ireversibile sunt extraordinar de puține și în cazul lor trebuie să te gândești, să fii aliniat, să faci o grămadă de scenarii. Trebuie să le tratezi cu maximă atenție și, de multe ori, să nu le iei. Marea majoritate a deciziilor sunt din cealaltă categorie: reversibile și, de multe ori, cu un cost mic.
Problema este că, de multe ori, criteriile pe care le aplică companiile sunt aceleași pentru ambele tipuri de decizii și mi se pare că mai important e să iei decizia, să te miști, să mai înveți eventual din mers. Noi avem o toleranță foarte ridicată la erori, le interpretăm ca parte a progresului și ca inevitabile.
Nu ne place să fim first movers. Mai degrabă învățăm chestii și, dacă am testat și ne place, atunci eventual să fim first scalers, să fim cei care fac partea care e mai puțin sexy pentru un antreprenor. Nouă ne place partea asta, ni se pare că e mult impact acolo și că poți să o faci fără să-ți pierzi sufletul și fără să te transformi într-o organizație extrem de birocratică.
Ce ai descoperit despre tine după ce ai început să construiești o echipă?
A venit natural: și eu, și fratele meu am fost genul de lideri emergenți, chiar din școală. Pe Ceahlău mergeam o dată la 3 săptămâni și era un exercițiu de leadership, pentru că la un moment dat chiar erau niște mize mai mari decât avem acum în business: mai mergeam și pe trasee nemarcate și nu eram neapărat echipați corespunzător. Acum, gândindu-mă, era o nebunie, s-au mai întâmplat și accidentări…
Cred că ține și de mandatul pe care ți-l dau ceilalți, și de cine ia inițiativa de a conduce o echipă. Când am început să am formal echipe, mi-am dat seama că funcționează bine dacă echipa e mică, am zis să privilegiem calitatea vs. cantitatea și să lăsăm loc oamenilor să crească.
Unul dintre modelele mentale pe care încercăm să le folosim e principiul de creștere compusă – cât de mică, dar constantă. Credem că suntem genul de organizație care are rezultate remarcabile prin constanță. Angajăm foarte mult entry level și creștem împreună. 80% din managerii noștri au pornit cel mai de jos. Punem foarte multă atenție pe ce se întâmplă în primul an, în primele 3 luni. Mai mult de jumătate nu trec de cele 3 luni (de probă – n.r.), dar e un test reciproc, nu e nicio dramă, e vorba de compatibilitate.
Dacă mâine ai primi o investiție majoră, spre ce ai alege să o direcționezi?
Am refuza-o. În Autonom probabil că am accepta un investitor doar că dacă ar fi foarte clar cu ce ne-ar ajuta chestia asta, dincolo de bani. Bani găsim, dar să fie ceva foarte strategic. Noi nu suntem pe o traiectorie de exit din core, core-ul poate să mai rămână privat mult timp. Dar evident că ai putea să amplifici niște proiecte noi (de finanțare, de asigurări, de rețele, de operațiuni, în mobilitate), cu ceva mai mult capital.
Dacă ar fi să descrii într-o propoziție misiunea ta personală în business, care ar fi aceea?
Viziunea noastră este să avem un impact concret prin ceea ce facem, să fim un model de afaceri autentic, să inspirăm oamenii. Cum facem asta? Prin educație (internă și externă): ne asumăm misiunea de a ne dezvolta cu toții și evident că dezvoltarea asta creează și progres, și prosperitate. E o buclă pozitivă – e un cerc virtuos, nu vicios. Asta ține de misiunea mea personală și, sper eu, a fiecărui coleg care ni se alătură. Vrem să dezvoltăm împreună, să lăsăm lucruri un pic mai bune, să make life better.
Spune-ne o tehnică pe care o folosești pentru reducerea stresului în situații de criză.
Dincolo de tehnici, e important și la ce te expui. Eu fac lucruri care mă provoacă, care mă fac să depun efort și să-mi testez reziliența, dar nu sunt life threatening: merg o dată/an pe munți înalți, dar mă uit foarte atent să nu fie periculoși. Nu merg cu mașini puternice, nu mă pun în contextul în care mi-ar crește foarte tare șansele unui accident.
Cred foarte mult în principiile stoice. Ce înseamnă asta? Să nu reacționez imediat, să-mi folosesc cogniția pe cât posibil (nu emoțiile), să lucrez în grupuri (în care ne sprijinim reciproc și ne identificăm blind spoturile).
Legat de stres, mai periculos mi se pare stresul ăla constant și mai puțin observabil. De exemplu, o chestie pe care multă lume nu o știe, din industria auto: ce strică mai tare amortizoarele la o mașină – un drum cu gropi, cu obstacole sau o autostradă pe care mergi în Germania? Răspunsul nostru e, normal, drumul mai prost, care le solicită; dar nu e așa. Amortizoarele se strică pe autostradă pentru că au o cursă mult mai mică și stres constant.
